Niemand besluit bewust om de waarden waarop een project is gebaseerd, los te laten. Het gebeurt stap voor stap, door een serie beslissingen die allemaal best redelijk zijn.
Stel je een overheidsproject voor om een online aanvraagdienst te vernieuwen. Bij de start is iedereen het eens over wat belangrijk is. Burgers moeten hun aanvraag in één keer kunnen afronden, zonder te hoeven bellen voor hulp. Medewerkers die de aanvragen behandelen, moeten minder tijd kwijt zijn aan het achterhalen van ontbrekende informatie. De waarden worden besproken, vastgelegd en goedgekeurd.
Achttien maanden later gaat de dienst live. Het aantal telefoontjes daalt nauwelijks. Medewerkers moeten nog steeds achter dezelfde documenten aan. Onderweg heeft niemand een slechte beslissing genomen. De opdrachtgever die zich sterk maakte voor het perspectief van de burger, kreeg een andere functie. Na een juridische toets werd een extra stap om te bevestigen toegevoegd. Door een deadline schoof het stapsgewijs begeleide aanvraagproces door naar ‘fase twee’. Het gekozen platform kon de interactieve controle op de aanvraagvoorwaarden niet ondersteunen, dus werd die vervangen door een statische pagina. Het team werd beoordeeld op opgeleverde functionaliteiten en de datum van livegang. Elke keuze was op zichzelf te verdedigen. Samen leidden ze tot iets dat niet langer bijdroeg aan het oorspronkelijke doel van het project.
Dit noemen we value drift: project- en ontwerpbeslissingen die geleidelijk losraken van de waarden die bij de start zijn afgesproken.
“Het gaat erom verder te kijken dan alleen succes in projectmanagement en te streven naar projectsucces in de breedste zin. We moeten verantwoordelijkheid nemen die verder reikt dan de technische kant van ons werk. Uit onderzoek blijkt dat het er uiteindelijk echt om gaat hoe stakeholders de waarde van een project ervaren, afgezet tegen de inspanningen die nodig waren om dat resultaat te bereiken.” - Pierre Le Manh, President and CEO of PMI
Een groter probleem dan het lijkt
Value drift komt zelden aan het licht in projectrapportages, omdat die vooral tijd en budget bijhouden. Toch is de kloof tussen beloofde en gerealiseerde waarde op bredere schaal goed gedocumenteerd. In 2024 herdefinieerde PMI projectsucces als het leveren van waarde die de inspanningen en kosten rechtvaardigt. Volgens die maatstaf is slechts 48 procent van de projecten succesvol, belandt 40 procent in een grijs gebied en mislukt 12 procent volledig. Overheidsprojecten scoren daarbij onder het gemiddelde. Onderzoek van McKinsey naar digitale en AI-transformaties wijst in dezelfde richting: grote bedrijven realiseren gemiddeld slechts 31 procent van de verwachte omzetgroei en 25 procent van de verwachte kostenbesparingen.
Dat is niet allemaal toe te schrijven aan value drift. Maar een groot deel van de afstand tussen wat werd beoogd en wat uiteindelijk werd opgeleverd, ontstaat door kleine stappen waarvan niemand doorhad dat ze werden gezet.
Drift is niet hetzelfde als verandering
Projecten moeten kunnen leren. Nieuwe inzichten, gewijzigd beleid of een verschuivende markt kunnen en moeten aanleiding zijn om van koers te veranderen. Dat is geen drift.
Het verschil zit in de bewustwording. Verandering gebeurt bewust: ze wordt besproken, de juiste mensen nemen er een besluit over en dat besluit wordt vastgelegd. Het gedeelde referentiekader wordt daarop aangepast. Drift gebeurt ongemerkt: het referentiekader blijft hetzelfde, terwijl het werk er stilletjes van afwijkt. Een eenvoudige test: kun je aanwijzen op welk moment de koers veranderde en wie daartoe besloten? Zo ja, dan was het verandering. Zo nee, dan was het drift.
Waarom het gebeurt
Mensen wisselen. Opdrachtgevers, product owners en teamleden komen en gaan. Nieuwkomers nemen het werk over, maar niet altijd de gesprekken die eraan ten grondslag lagen.
Opleverdruk. Deadlines, bezuinigingen en onderhandelingen over de scope verdringen de waarden naar de achtergrond, meestal met de belofte om er ‘later’ op terug te komen.
Technische beperkingen. Tijdens de implementatie kunnen de gebruikte technologie of de expertise van het team een aanpassing van de oplossing noodzakelijk maken. Een componentenbibliotheek ondersteunt de afgesproken interactie niet, of een platform beperkt de gebruikersflow. De wijziging wordt doorgevoerd omdat die technisch noodzakelijk is, maar niemand vraagt wat dat aan waarde kost.
Lange doorlooptijden. Hoe langer een project duurt, hoe meer kleine beslissingen zich opstapelen. Elke beslissing verlegt de koers met één of twee graden.
Het referentiekader raakt uit beeld. Waarden die bij de aftrap zijn afgesproken, belanden in een document dat niemand meer opent. Wat niet meer wordt bekeken, kan ook niet meer als toetssteen dienen.
Hoe het te herkennen
Drift gebeurt onopgemerkt, maar laat sporen na. Afgeronde discussies worden opnieuw gevoerd, omdat niemand meer weet waarom ze destijds zijn afgerond. Het team kan een ontwerpbeslissing niet meer herleiden tot een waarde of doel. De meetcriteria verschuiven naar wat makkelijk te tellen is, zoals output, ontwikkelsnelheid of lanceringsdata, in plaats van de afgesproken resultaten. En het pijnlijkste: bij een lancering of evaluatie blijkt dat het resultaat niet oplevert wat de bedoeling was. Tegen die tijd is bijsturen kostbaar.
Value drift voorkomen: ook waarde heeft "assurance" nodig
Elk serieus project heeft quality assurance. Niemand levert een product op zonder te testen of het volgens de specificaties werkt. Toch wordt meestal maar op twee momenten gecontroleerd of het nog steeds bijdraagt aan wat iedereen belangrijk vond: bij de start en tijdens de evaluatie achteraf.
Onderzoek van PMI laat zien wat er verandert als je die kloof dicht: projecten met duidelijke doelen en meetcriteria die gedurende de hele looptijd werden gevolgd, hadden bijna twee keer zoveel kans op succes. In de praktijk komt dat neer op een paar vaste gewoonten. Maak de afgesproken waarden concreet genoeg om eraan te kunnen toetsen. Houd ze zichtbaar bij elke review. Toets recente beslissingen er in elke fase aan, niet pas aan het einde. En als de koers moet veranderen, pas dan ook bewust het referentiekader aan.
Bij Keen leggen we dit vast in Value Driven Design. Waar quality assurance controleert of we de dingen goed hebben gebouwd, controleert Value Assurance of we nog steeds het juiste bouwen: een terugkerende stap in elke fase waarin we ontwerp-, product- en technische beslissingen toetsen aan de afgesproken waarden in een Value Brief.
Begin er morgen mee
Neem de meest recente belangrijke beslissing in je huidige project en stel de vraag: aan welke afgesproken waarde draagt deze bij? Duurt het langer dan een minuut om die vraag te beantwoorden, of kan niemand vinden waar de waarden zijn vastgelegd? Dan heb je je startpunt gevonden.
Referenties
-
Project Management Institute Champions a New Era of "Project Success" - PMI, 19 September 2024 (new success definition; 48% / 40% / 12%; clear goals and tracked metrics nearly twice as likely to succeed)
-
Rewired for value: Digital and AI transformations that work - McKinsey, July 2023 (31% of expected revenue lift, 25% of expected cost savings; from McKinsey's 2022 global survey)
