Niemand beschließt bewusst, die Werte aufzugeben, auf denen ein Projekt aufgebaut wurde. Es geschieht Schritt für Schritt durch eine Reihe vernünftiger Entscheidungen.
Stellen Sie sich ein Projekt in der öffentlichen Verwaltung vor, bei dem ein Online-Antragsservice neu aufgebaut wird. Zu Beginn sind sich alle einig, worauf es ankommt. Bürgerinnen und Bürger sollen einen Antrag in einem Durchgang abschließen können, ohne telefonisch um Hilfe bitten zu müssen. Sachbearbeitende sollen weniger Zeit damit verbringen, fehlenden Informationen hinterherzulaufen. Die Werte werden besprochen, schriftlich festgehalten und freigegeben.
Achtzehn Monate später geht der Service online. Die Zahl der Anrufe verändert sich kaum. Sachbearbeitende müssen noch immer dieselben Unterlagen nachfordern. Dabei hat niemand eine schlechte Entscheidung getroffen. Die Person auf Auftraggeberseite, die sich für die Bürgerperspektive eingesetzt hatte, hat eine andere Rolle übernommen. Nach einer rechtlichen Prüfung kam ein zusätzlicher Bestätigungsschritt hinzu. Wegen eines festen Termins wurde die geführte Antragstellung in „Phase zwei“ verschoben. Die gewählte Plattform konnte die interaktive Prüfung der Anspruchsvoraussetzungen nicht umsetzen, also wurde daraus eine statische Seite. Das Team wurde an den ausgelieferten Funktionen und dem Termin für den Produktivstart gemessen. Jede Entscheidung war für sich genommen vertretbar. Zusammen führten sie jedoch zu einem Ergebnis, das dem ursprünglichen Zweck des Projekts nicht mehr gerecht wurde.
Wir nennen das Value Drift: Projekt- und Designentscheidungen verlieren nach und nach den Bezug zu den Werten, die zu Beginn vereinbart wurden.
„Es geht darum, über den Erfolg des Projektmanagements hinauszugehen und den eigentlichen Projekterfolg in den Fokus zu rücken. Wir müssen Verantwortung übernehmen, die über die rein technische Seite unserer Arbeit hinausgeht. Untersuchungen zeigen: Was wirklich zählt, ist, wie die Stakeholder den Wert eines Projekts im Verhältnis zu dem Aufwand wahrnehmen, der zu dessen Realisierung erforderlich war.“ - Pierre Le Manh, President and CEO of PMI
Ein größeres Problem, als es scheint
Value Drift taucht in Projektberichten selten auf, denn diese erfassen Zeit und Budget. Die Lücke zwischen versprochenem und tatsächlich geschaffenem Wert ist jedoch über viele Vorhaben hinweg gut dokumentiert. 2024 definierte PMI Projekterfolg neu: Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn es einen Wert schafft, der den Aufwand und die Kosten rechtfertigt. Nach diesem Maßstab sind nur 48 Prozent der Projekte erfolgreich, 40 Prozent liegen in einer Grauzone und 12 Prozent scheitern eindeutig. Projekte der öffentlichen Verwaltung schneiden dabei unterdurchschnittlich ab. McKinseys Untersuchungen zu digitalen und KI-Transformationen zeigen in dieselbe Richtung: Große Unternehmen realisieren im Durchschnitt nur 31 Prozent der erwarteten Umsatzsteigerungen und 25 Prozent der erwarteten Kosteneinsparungen.
Nicht all das ist auf Value Drift zurückzuführen. Doch ein großer Teil der Lücke zwischen dem angestrebten und dem tatsächlich erzielten Ergebnis entsteht durch kleine Schritte, die niemand bewusst wahrgenommen hat.
Drift ist nicht dasselbe wie Veränderung
Projekte sollten dazulernen. Neue Erkenntnisse, veränderte Vorgaben oder ein Markt im Wandel können und sollten zu einem Kurswechsel führen. Das ist kein Drift.
Der Unterschied liegt darin, ob der Kurswechsel bewusst erfolgt. Veränderung ist beabsichtigt: Sie wird besprochen, von den zuständigen Personen beschlossen und dokumentiert. Der gemeinsame Referenzrahmen wird entsprechend angepasst. Drift hingegen bleibt unbemerkt: Der Referenzrahmen bleibt unverändert, während sich die Arbeit stillschweigend davon entfernt. Ein einfacher Test: Können Sie den Zeitpunkt benennen, an dem sich die Richtung geändert hat, und die Personen, die das entschieden haben? Wenn ja, war es eine Veränderung. Wenn nicht, war es Drift.
Warum es passiert
Personelle Wechsel. Projektverantwortliche, Product Owner und Teammitglieder kommen und gehen. Neue Beteiligte übernehmen die Arbeit, kennen aber nicht die Gespräche, die sie geprägt haben.
Lieferdruck. Termine, Budgetkürzungen und Verhandlungen über den Projektumfang drängen die Werte in den Hintergrund, meist mit dem Versprechen, sich „später“ darum zu kümmern.
Technische Einschränkungen. Bei der Umsetzung können die eingesetzten Entwicklungstechnologien oder die Fachkenntnisse des Teams Änderungen an der Lösung erzwingen. Eine Komponentenbibliothek unterstützt die vereinbarte Interaktion nicht, oder eine Plattform schränkt den Ablauf ein. Die Änderung wird vorgenommen, weil sie technisch notwendig ist. Doch niemand fragt, welcher Wert dadurch verloren geht.
Lange Laufzeiten. Je länger ein Projekt dauert, desto mehr kleine Entscheidungen sammeln sich an. Jede einzelne verschiebt den Kurs um ein oder zwei Grad.
Der Referenzrahmen gerät aus dem Blick. Die zu Beginn vereinbarten Werte landen in einem Dokument, das niemand mehr öffnet. Was niemand mehr im Blick hat, kann auch nicht als Maßstab dienen.
Woran Sie Value Drift erkennen
Drift geschieht leise, hinterlässt aber Spuren. Bereits abgeschlossene Diskussionen werden wieder aufgerollt, weil sich niemand mehr daran erinnert, warum sie damals zu einem Abschluss kamen. Das Team kann eine Designentscheidung keinem Wert oder Ziel mehr zuordnen. Statt der vereinbarten Wirkungen rücken leicht messbare Größen in den Vordergrund, etwa die Menge der geleisteten Arbeit, die Entwicklungsgeschwindigkeit oder die Einführungstermine. Besonders schmerzhaft ist es, wenn sich beim Produktstart oder bei einer Überprüfung zeigt, dass das Ergebnis nicht das leistet, was ursprünglich beabsichtigt war. Dann ist eine Kurskorrektur bereits teuer.
Value Drift vorbeugen: Auch Wert braucht eine eigene Absicherung
Jedes ernsthaft geführte Projekt hat Quality Assurance. Niemand liefert ein Produkt aus, ohne zu prüfen, ob es gemäß den Spezifikationen funktioniert. Ob es aber noch immer dem dient, was alle gemeinsam als wichtig festgelegt haben, wird meist nur zweimal überprüft: zum Projektstart und bei der abschließenden Auswertung.
Die Forschung von PMI zeigt, was sich ändert, wenn diese Lücke geschlossen wird: Projekte mit klaren Zielen und Kennzahlen, die über die gesamte Laufzeit hinweg verfolgt wurden, hatten eine fast doppelt so hohe Erfolgschance. In der Praxis kommt es dabei auf einige feste Gewohnheiten an. Formulieren Sie die vereinbarten Werte so konkret, dass Entscheidungen daran geprüft werden können. Halten Sie diese Werte bei jeder Überprüfung sichtbar. Prüfen Sie in jeder Phase die zuletzt getroffenen Entscheidungen daran, nicht erst am Ende. Und wenn sich die Richtung ändern soll, passen Sie den Referenzrahmen bewusst an.
Bei Keen verankern wir dies in Value Driven Design. Während Quality Assurance prüft, ob wir die Dinge richtig gebaut haben, prüft Value Assurance, ob wir noch immer das Richtige bauen: ein wiederkehrender Schritt in jeder Phase, bei dem Design-, Produkt- und technische Entscheidungen an den Werten gemessen werden, die in einem Value Brief vereinbart wurden.
Fangen Sie morgen an
Nehmen Sie die letzte wichtige Entscheidung in Ihrem aktuellen Projekt und fragen Sie sich: Welchem vereinbarten Wert dient sie? Wenn die Antwort länger als eine Minute dauert oder niemand findet, wo die Werte schriftlich festgehalten sind, haben Sie Ihren Ansatzpunkt gefunden.
Referenzen
-
Project Management Institute Champions a New Era of "Project Success" - PMI, 19 September 2024 (new success definition; 48% / 40% / 12%; clear goals and tracked metrics nearly twice as likely to succeed)
-
Rewired for value: Digital and AI transformations that work - McKinsey, July 2023 (31% of expected revenue lift, 25% of expected cost savings; from McKinsey's 2022 global survey)
