Value Driven Design - Fallstudie: Acme Streaming

Einleitung

Die Fallstudie betrifft ein Projekt, das für ein Unternehmen namens Acme Streaming durchgeführt wurde. Acme Streaming bot hochqualitatives Audio-Streaming über das Internet an. Sie waren in der Lage, Musik in sehr hoher Auflösung und mit äußerst geringer Verzerrung in rasanter Geschwindigkeit online zu streamen. Dies bedeutete einen erheblichen Vorteil gegenüber der Konkurrenz, die zwar ebenfalls hochwertige Audioquellen über das Internet senden konnte, doch dabei für den anspruchsvollen Hörer einen deutlichen Qualitätsverlust verursachte.

Acme Streaming entwickelte ein System, das ein besseres audiophiles Musikerlebnis als die Konkurrenz bot, jedoch die Installation einer Komponente auf dem Computer des Nutzers erforderte. Diese besondere Voraussetzung verlangsamte den Anmeldeprozess, und der Anmeldeassistent von Acme Streaming wies eine signifikante Abbruchrate auf, sodass viele potenzielle Nutzer nie erfahren konnten, wozu die Technologie eigentlich in der Lage war.

Understand phase

Beim Projektstart trafen wir uns mit den Gründern des Unternehmens, dem CEO, dem CTO und weiteren leitenden Ingenieuren, die sowohl für das Backoffice als auch für den Frontend-Anmeldeassistenten zuständig waren. Sie wollten, dass dieser Assistent neu gestaltet wird.

Zunächst erklärten sie, dass ihr Service einzigartig und dadurch ziemlich lukrativ war. Doch es tauchte auch günstigere Konkurrenz von geringerer Qualität am Markt auf. Folglich machten sie sich Sorgen um die hohe Absprungrate bei den Anmeldungen. Sie wollten diese um mindestens 10 % reduzieren. Sie gingen davon aus, dass sich das Projekt so schnell amortisieren und dem Unternehmen weiterhin einen steigenden Mehrwert liefern würde.

Wir haben uns die Abwanderungsrate angesehen und den Kunden gefragt, ob diese das Einzige sei, was sie am Anmeldeprozess störe. Sie gaben zu, dass es ihnen peinlich war, dass ein auf Geschwindigkeit spezialisiertes Unternehmen einen so langsamen Anmeldeprozess hatte, weil die Freigaben bis zu einer Woche dauern konnten.

Ich fragte auch, wie viele dieser „verlorenen Nutzer“ tatsächlich dauerhaft verloren waren. Hierauf gab es keine klare Antwort. Sie räumten ein, dass sie besser als die Konkurrenz waren, aber ein Nutzer, der sich anmeldet, baut eine Bindung auf, da Zeit in die Erstellung der eigenen Musiksammlung investiert wird—einschließlich Wiedergabelisten und Favoriten, die nicht ohne weiteres bei einem anderen Dienst repliziert werden können. Außerdem, obwohl ihr Sound besser als der anderer Dienste war, funktionierten ihre Suchalgorithmen für kleinere Segmente wie klassische Musik und Musicals nicht gut.

Dies führte zu einem Design-Thinking-Workshop, dessen Hauptfokus darauf lag, das Problem neu zu rahmen und die Erfolgskriterien für das Projekt zu definieren. Innerhalb einer Stunde identifizierten wir schnell die möglichen Wege, auf denen das gesamte Produkt potenziell Geld verlor. Dabei entdeckten wir Themen, bei denen Design eine Schlüsselrolle spielen konnte, und priorisierten diese entsprechend. Anschließend ordneten wir die Themen zugehörigen Zielen zu. Nicht messbare, aber wichtige Ideen wurden separat gehalten.

Die zugehörigen Ziele wurden nun um entsprechende Key Results ergänzt und bildeten den ersten Entwurf der OKRs. Weitere wichtige Ideen, sofern sie das Design betrafen, formulierten wir zu Designprinzipien um – unserem ersten Entwurf der KPIs für das Projekt.

Dies half, Basiswerte für das Projekt festzulegen.

Die OKRs wurden schließlich auf diese beiden Ziele verfeinert:

OKR1: Eine Verbindung zum Kunden schaffen

• Key result 1: Anmeldeprozess 1–2 Tage schneller als die aktuelle Blue-Sky-Benchmark
• Key result 2: Nutzeradoption des Produkts, mindestens 50 gesammelte Alben nach einem Monat

OKR2: Umsatz steigern

• Key result 1: Abwanderungsrate unter 60%
• Key result 2: Umwandlung der kostenlosen Testphase 50%
• Key result 3: Umsatzwachstum 50.000 EUR im Q2

Die Designrichtlinien, die wir gemeinsam mit dem Kunden definiert haben, waren:

• Der Anmeldeprozess sollte die Unternehmensvision von Geschwindigkeit und musikalischer Eleganz widerspiegeln.
• Der Anmeldeprozess sollte sowohl Musikliebhaber als auch Audiophile ansprechen (was sich als nicht zwangsläufig deckend herausstellte).
• Der neue Anmeldeprozess nutzt ausschließlich Engineering-Ressourcen, die von der VP Engineering genehmigt sind (aktuell keine).

Das Unternehmen betonte, dass der Kunde vollständig eingerichtet sein muss, bevor sie Musik hören, da der Service andernfalls nicht von Konkurrenzangeboten zu unterscheiden wäre.

Die Marketingleitung bestand außerdem darauf, dass für die erfolgreiche Nutzeradoption dieses „Wow“-Erlebnis erforderlich sei, wenn sie den makellosen Audiostream des Dienstes hören. Ohne vollständige Provisionierung würden sie ansonsten ein ähnliches Erlebnis bekommen wie bei jedem anderen Streamingdienst.

Zum Beispiel äußerten sowohl das Marketing als auch ein Audiophile-Experte, dass sie wollten, dass die Nutzer vom ersten Hören an den vollen Nutzen der Musik erhalten. Der Übersichtlichkeit halber konzentrieren wir uns im weiteren Verlauf dieser Fallstudie auf das OKR „Umsatz steigern“.

Concept Phase

In dieser Phase haben wir versucht, ein Konzept für den Anmeldeprozess zu entwickeln, das alle Ziele und Key Results abdeckt. Mit einigen Skizzenkonzepten, die wir den Nutzern zeigten, stellten wir fest, dass die größte Herausforderung die gestörte Kommunikation in der Bereitstellungsphase war, die damals mehrere Tage bis zu einer Woche dauern konnte.

In weiterführenden Gesprächen mit der Technikabteilung wurde deutlich, dass sich der Bereitstellungsprozess vor allem deshalb so lange hinzog, weil umfangreiche technische Prüfungen und Verbindungen im Rahmen der Home-Server-Installation erforderlich waren und einmalig eine verifizierte Verbindung aufgebaut werden musste.

Dies war auch notwendig, um zu prüfen, ob der Nutzer tatsächlich Kunde ist – und zwar per Handshake mit dem Server statt per Passwort-Login, was von Technik und Marketing als wesentliches Alleinstellungsmerkmal gesehen wurde. Darüber hinaus war dieser Bereitstellungsprozess erforderlich, um den vollen Vorteil des Acme Streaming Service zu erzielen; andernfalls war das Angebot nicht besser als irgendein anderer Dienst.

Aus Gesprächen mit Nutzern und einigen Stakeholdern, die erfahrene Audiophile waren, ergab sich, dass die Verzögerung am Ende störender war als die Vorteile, den Nutzer erst nach vollständiger Provisionierung freizuschalten. Als wir die OKRs der Nutzer betrachteten, zeigte sich, dass diese auf zwei klar nachvollziehbare Ziele hinausliefen: die Dienstleistung zu genießen und dem Unternehmen vertrauen zu können. Das Warten auf die Provisionierung passte zu keinem dieser Ziele. Ein zentrales Nutzer-Resultat war zudem der sofortige Zugang zu dem Dienst, für den sie sich angemeldet hatten.

Wir hatten dann schnell einige Konzepte parat, in denen Nutzer einen „Fast-Track“-Zugang bekamen – im Wissen, dass die volle Qualität nach 4–5 Tagen, sobald die Provisionierung abgeschlossen war, erreicht werden würde. In der Zwischenzeit konnten sie den Dienst bereits in einer Qualität nutzen, die mindestens so gut oder sogar besser war als bei Konkurrenzangeboten. Die Fachexperten waren zwar etwas skeptisch, machten aber deutlich, dass der Moment, an dem die Provisionierung abgeschlossen ist, klar kommuniziert werden müsse.

Wir testeten die Low-Fi-Konzepte und stellten schnell fest, dass es für die Nutzer, die wir befragten, völlig akzeptabel war, eine „7-tägige kostenlose Testphase“ ohne Server und mit reduzierter Qualität zu erhalten, um sich mit dem Service vertraut zu machen.

Wir bemerkten allerdings, dass es am Ende der Testphase viele Kommunikationsprobleme gab, zum Beispiel ignorierte Spam-Mails oder Benachrichtigungen, die übersehen wurden. Die einfachste Lösung war, das Unternehmenslogo, das auf dem Mediaplayer erschien, zunächst in Graustufen darzustellen und es nach Abschluss der vollständigen Provisionierung farbig aufleuchten zu lassen, um die volle Funktionalität anzuzeigen. Dieses Konzept funktionierte ähnlich wie andere Bereiche der Anwendung und fügte sich daher nahtlos ein.

Dieses Konzept erzielte spektakuläre Ergebnisse. Daher gingen wir zurück zum Kunden und wollten unsere OKRs überarbeiten. Ein leitender Ingenieur, der einige der Konzept-Test-Sessions begleitet hatte, war so begeistert, dass er das Engineering-Team mobilisierte, dies zur Top-Priorität zu machen. Durch das neu gewonnene Nutzerwissen konnten wir die OKRs besser an das tatsächliche Nutzerverhalten und deren Werte anpassen. Der Projektscope für das Engineering erweiterte sich und die OKRs wurden ebenfalls hochgestuft, sodass der Erfolg anhand eines realistischer erreichbaren, höheren Werts gemessen werden konnte.

Dieses OKR „Umsatz steigern“ wurde wie folgt geändert:

OKR2: Umsatz steigern

• Key result 1: Abwanderungsrate unter 20%
• Key result 2: Conversion bei der kostenlosen Testphase 75%
• Key result 3: Umsatzwachstum 250K im Q2

Verwandtes Nutzer-OKR: Schneller Zugang

• Key result 1: 85 % schnelleren Zugang zu Musik mit geringerer, aber akzeptabler Qualität
• Key result 2: Klare Kommunikation über den Status des Dienstes

Create Phase

Während der Spezifikation des Konzepts bis hin zum detaillierten Design entdeckten wir zusätzliche Faktoren, die zur Abwanderungsrate beitrugen. Zum einen war es so, dass man—sofern man kein echter Audiophile ist—oft gar nicht wirklich versteht, wofür und warum man sich anmeldet. Daraufhin entwarfen wir eine klarere Kommunikation mit Links für die Audio-Experten.

Der Frontend-Entwickler des Kundenunternehmens wurde dem Projekt zugeteilt, damit wir schnell Feedback bekommen und Iterationen des Nutzerfeedbacks direkt am Live-System durchführen konnten, während wir parallel das Konzept mit High-Fidelity-Prototypen weiterentwickelten. Zudem konnte er ein Hilfesystem ins Anmeldeverfahren integrieren.

Außerdem schien es, als müsste man, um den vollen Nutzen des verbesserten Sounds zu genießen, über sehr hochwertige Audioausrüstung verfügen – was sich nicht jeder leisten konnte, selbst wenn er Audiophile war. Auch das führte zu einer gewissen Abwanderungsrate. Wir lernten neue Werte sowohl für das Unternehmen als auch für die Nutzer.

Das Unternehmen stellte fest, dass ihr aktuelles Publikum kleiner war als ursprünglich angenommen und erweitert werden musste, zunächst über ein besseres Anmeldeerlebnis. Außerdem sollte der Zugang zum Helpdesk mit nur einem Klick möglich sein und die Nutzer sollten das Gefühl haben, dass das System transparent ist und sie sofortigen Support erhalten können. Als wir diese Idee prototypisch umsetzten, erfuhren wir zudem, dass erfahrene Audio-Nutzer sogar bereit waren, für spezielle Audioservices extra zu zahlen.

Observe Phase

Während der Beobachtungsphase haben wir iterativ gemeinsam mit den Nutzern und weiteren Stakeholdern das Design weiter ausgearbeitet. Dabei stellten wir fest, dass einige Annahmen der Endnutzer nicht zutrafen. Beispielsweise waren manche Nutzer sich der Notwendigkeit eines zusätzlichen Servers nicht bewusst und zufrieden, solange die Leistung der anderer Dienstleistungen entsprach. Sogar Audiophile, die den Anbieter wechselten, taten dies manchmal aus Gründen, die nichts mit dem Musikstream selbst zu tun hatten. Die am häufigsten genannten Probleme waren, dass sie ein gewünschtes Album nicht finden konnten oder dass es wiederkehrende technische Fehler in der Musikverwaltungssoftware gab.

Außerdem stellten wir fest, dass Nutzer bei detaillierten Anmeldebildschirmen mit einer Wartezeit von 3–7 Tagen diese Verzögerung als sinnlos empfanden. Die Abbruchrate in diesen Tests lag bei über 70 %. Das Feedback von Nutzern, die den Streaminganbieter wechselten, war häufig, dass sie überhaupt keine Musik streamen konnten, bis die lokalen Server bestätigt waren; das schien ihnen zu viel Aufwand zu sein.

Andere neue Nutzer wechselten eher zu einem Wettbewerber, der schnellere Befriedigung bot. Uns wurde klar: Keine Musik ist schlimmer als Musik mit geringerer Qualität. Das Angebot einer kostenlosen Überbrückungsphase war ein leichtes Verkaufsargument und löste das Anmeldeproblem direkt.

Nutzer fanden die Idee einer 7-tägigen kostenlosen Testphase gut, um die Zeit zu überbrücken, in der sie keinen Zugang zur vollständigen Streaming-Technologie hatten. Einige ergänzten, sie würden gerne auch 7 Tage nutzen, um den neuen Service zu testen. Die Technikabteilung unterstützte diese Sichtweise, da sie davon ausging, dass mit hochwertiger Audioausrüstung der Wert des neuen Dienstes schnell erkannt würde. Auch die hohen Kosten des Dienstes trugen dazu bei, dass ein Testangebot für die Verbraucher als finanzielle Sicherheit diente.

Wir nutzten denselben Ablauf wie zuvor, allerdings mit einer Änderung: Die Wartezeit für den Zugang zur Musik entfiel, während der Verzug bei den lokalen Serverlösungen erhalten blieb. Das führte dazu, dass die Abbruchquote fast vollständig verschwand. Wir konnten zwar den neuen Wert nicht exakt beziffern, empfahlen dem Kunden aber, künftig ein anderes, noch herausfordernderes Key Result zur Messung des Erfolgs zu wählen.

Implement phase

Die Implementierung erfolgte stufenweise in einem kontinuierlichen Release-Zyklus. Die erste Version ermöglichte den sofortigen Zugriff auf Musik-Streaming ohne lokalen Server, und das Nutzerfeedback war äußerst positiv. Wie ursprünglich befürchtet, verglichen jedoch nur wenige Nutzer diesen neuen Dienst mit ihren bisherigen. Zudem wechselten einige von Diensten mit geringerer Streaming-Qualität, sodass die meisten Nutzer selbst mit dem „minderwertigen“ Dienst positive Erfahrungen machten. Anschließend veröffentlichte die Entwicklung die erweiterte „7-Tage-Testversion“. Diese wurde erweitert, da mit dem Start des hochwertigen Dienstes eine zusätzliche 7-Tage-Testversion hinzugefügt wurde. Allein diese beiden Neuerungen führten zu einer Reduzierung der Abwanderungsrate um 50 % und einem sofortigen Umsatzanstieg von 120.000 Nutzern.

Die positive Resonanz auf das serverlose Angebot veranlasste das Unternehmen, nur noch das serverlose Angebot als kostengünstige Option anzubieten und so weniger audiophilen Nutzern ein Upgrade zu einem wettbewerbsfähigen Preis zu ermöglichen. Die Entwickler fanden außerdem eine Möglichkeit, die Verschlechterung der Musikdatei zu erfassen und zu visualisieren. Diese Visualisierung zeigt sowohl die natürlich auftretenden Qualitätseinbußen als auch die verbesserte Leistung des Premium-Angebots. Daraufhin wurde eine ganze Reihe neuer OKRs für abgestufte Services und die Einführung neuer Funktionen eingeführt.

In der Reflexionsphase des Projekts war das ursprüngliche OKR „Umsatzsteigerung“ kaum wiederzuerkennen. Da das Problem der Abwanderungsrate gelöst war, wurde das alte OKR durch „Umsatzsteigerung“ ersetzt.

• Key Result 1: Premium-Konversionsrate um 20 %
• Key Result 2: Neukundenzahl um 175 % gestiegen (130 % Einstiegskunden, 40 % Premiumkunden)
• Key Result 3: Umsatzwachstum von 400.000 im zweiten Quartal

In zwei Quartalen entwickelte sich der Einstiegsdienst zum Hauptumsatzbringer, während der Premiumdienst zum Grund wurde, warum sich Benutzer für die kostenlose Testversion anmeldeten, unabhängig davon, ob sie die Serveroption nutzten oder nicht.

Abschluss

Die Fallstudie von Acme Streaming demonstriert die transformative Kraft von Value Driven Design, wenn es systematisch auf reale Geschäftsherausforderungen angewendet wird. Was mit dem bescheidenen Ziel begann, die Kundenabwanderung um 10 % zu reduzieren, entwickelte sich zu einer umfassenden Geschäftsmodelltransformation, die nicht nur das ursprüngliche Problem löste, sondern auch völlig neue Einnahmequellen erschloss. Durch die Neudefinition der Herausforderung von einer engen technischen Einschränkung hin zu einer breiteren Chance für die Benutzererfahrung konnte Acme Streaming im Designprozess erkennen, dass die vermeintliche Schwäche (die Bereitstellungsverzögerung) durch abgestufte Serviceangebote zu einem Wettbewerbsvorteil werden könnte. Der Fokus der Methodik auf kontinuierlicher Iteration und Wertmessung ermöglichte dem Team den Wechsel von der defensiven Problemlösung zur offensiven Marktexpansion und die Entwicklung eines nachhaltigen Geschäftsmodells, bei dem die Kompromisslösung profitabler war als das ursprüngliche Premiumangebot. Dies verdeutlicht, wie Value Driven Design, richtig umgesetzt, seinen ursprünglichen Rahmen überschreiten und verborgenes Geschäftspotenzial freilegen kann, das sonst ungenutzt bliebe.