Case Value Driven Design: Acme Streaming

Introductie

De case study betreft een project uitgevoerd voor een bedrijf genaamd Acme Streaming. Zij boden hoogwaardige audio-streaming via internet aan. Ze waren in staat om muziek met een zeer hoge resolutie en minimale vervorming razendsnel over het internet te streamen. Dit was een aanzienlijk voordeel ten opzichte van de concurrentie, die eveneens hoogwaardige audiobronnen via internet kon verzenden, maar met een merkbaar kwaliteitsverlies voor de kritische luisteraar.

Acme Streaming ontwikkelde een systeem dat een betere audiofiele muziekbeleving bood dan de concurrentie, maar hiervoor was het noodzakelijk om een component op de computer van de gebruiker te installeren. Deze specifieke vereiste vertraagde het aanmeldproces, en de aanmeld-wizard kende een aanzienlijk uitvalpercentage, waardoor veel potentiële gebruikers nooit konden ervaren waartoe de technologie eigenlijk in staat was.

Understand fase

Bij de start van het project hadden we een kennismaking met de oprichters van het bedrijf, de CEO, de CTO en andere sleutelpersonen uit het engineeringteam, waaronder verantwoordelijken voor zowel de backoffice als de front-end aanmeldwizard. Zij wilden dat deze wizard opnieuw ontworpen werd.

Ze legden eerst uit dat hun dienst uniek was en daardoor behoorlijk lucratief. Toch verscheen er concurrentie die weliswaar van mindere kwaliteit was, maar goedkoper. Daardoor maakten ze zich zorgen over het hoge uitvalpercentage bij de aanmeldingen. Ze wilden dit met minimaal 10% verlagen. Op die manier zou het project zichzelf eenvoudig terugverdienen en blijvende meerwaarde voor het bedrijf bieden.

Ik vroeg wat het uitvalpercentage was, en ze gaven toe dat dit rond de 70% lag. Ik vroeg waarom het niet met meer dan 10% verlaagd kon worden, en ze legden uit dat er technisch gedreven processen waren die het verwerken van nieuwe accounts erg ingewikkeld maakten en niet aangepast konden worden. Omdat ze weinig ruimte voor verandering zagen, wilden ze het uitvalpercentage direct terugbrengen van 70% naar iets dichter bij 60%.

Op dat moment in het ontwerpproces begonnen we het probleem voor de klant te herdefiniëren om inzicht te krijgen in welke grotere kwesties daadwerkelijk de oorzaak waren van de problemen en of hun aannames wel klopten.

We bekeken hun churn rate en vroegen de klant of het uitvalpercentage het enige was dat hen zorgen baarde aan het aanmeldproces. Ze gaven toe dat het gênant was dat een bedrijf dat zich inzet voor snelheid zo traag was in het aanmeldproces, omdat het tot een week kon duren voordat alle goedkeuringen waren afgerond.

Ik vroeg ook welk percentage van deze “verloren gebruikers” daadwerkelijk voorgoed verloren was. Dat bleef onduidelijk. Ze erkenden dat ze beter waren dan de concurrentie, maar als een gebruiker zich eenmaal inschreef voor een dienst, raakte die gehecht doordat ze tijd besteedden aan het samenstellen van hun muziekbibliotheek, inclusief afspeellijsten en favorieten die niet eenvoudig in een andere dienst zijn over te zetten. Bovendien, hoewel hun geluidskwaliteit beter was dan die van andere diensten, gaven ze toe dat hun zoekalgoritmes minder goed werkten voor kleinere segmenten zoals klassieke muziek en musicals.

Dit vormde het begin van een design thinking-workshop, met als hoofddoel het probleem opnieuw te definiëren en succesfactoren voor het project vast te stellen. Binnen een uur brachten we snel in kaart op welke manier het product mogelijk geld verloor. Daarbij identificeerden we onderwerpen waarbij design een sleutelrol kon spelen en stelden we prioriteiten. Vervolgens groepeerden we de onderwerpen tot samenhangende doelstellingen. Ideeën die belangrijk maar niet meetbaar waren, hielden we apart.

Aan de samenhangende doelstellingen werden nu bijbehorende key results toegevoegd, waarmee de eerste versie van de OKR’s werd opgesteld. De andere belangrijke ideeën die impact hadden op het ontwerp, verwerkten we als designprincipes — onze eerste conceptversie van de KPI’s voor het project.

Dit hielp om de "baseline" waarden voor het project vast te stellen.

De OKR’s werden verder verfijnd tot de volgende twee:

OKR1: Creëer een verbinding met de klant

• Key Result 1: Aanmeldproces 1-2 dagen sneller dan de huidige blue sky benchmark
• Key Result 2: Productadoptie door gebruikers: na één maand ten minste 50 albums verzameld

OKR2: Verhoog de omzet

• Key Result 1: Uitvalpercentage minder dan 60%
• Key Result 2: Conversie gratis proefperiode 50%
• Key Result 3: Omzetgroei 50K in Q2

De ontwerpprincipes die we samen met de klant hebben opgesteld waren:

• Het aanmeldproces moet de visie van het bedrijf op snelheid en muzikale elegantie weerspiegelen.
• Het aanmeldproces moet aantrekkelijk zijn voor zowel muziekliefhebbers als audiophiles (die, zo bleek, lang niet altijd hetzelfde zijn).
• Het nieuwe aanmeldproces maakt alleen gebruik van engineeringscapaciteit goedgekeurd door de VP Engineering (momenteel nul).

Het bedrijf benadrukte dat de consument volledig geprovisioned moest zijn voordat ze muziek konden luisteren, omdat de dienst anders niet te onderscheiden zou zijn van die van de concurrenten.

De marketingverantwoordelijke gaf bovendien aan dat voor daadwerkelijke productadoptie door gebruikers een echte "wow-ervaring" vereist was, zodra ze de loepzuivere audiostream van deze dienst hoorden. Zonder volledige provisioning zou de ervaring gelijk zijn aan die van elke andere streamingdienst.

Zo gaven zowel marketing als een audiophile-expert aan dat ze wilden dat gebruikers vanaf het eerste moment het volledige potentieel van de muziek ervaren. Voor de overzichtelijkheid focussen we in de rest van de case op de OKR “Verhoog de omzet.”

Concept fase

In deze fase hebben we gezocht naar een concept voor het inschrijfproces dat alle doelstellingen en key results zou adresseren. Met enkele schetsmatige concepten die we aan gebruikers voorlegden, kwamen we erachter dat de grootste bottleneck de gebrekkige communicatie was tijdens de provisioning, die destijds enkele dagen tot een week kon duren.

In vervolggesprekken met engineering werd duidelijk dat het provisioning-proces zo lang duurde door noodzakelijke technische controles en koppelingen die moesten worden uitgevoerd bij het installeren van een thuisserver, en dat er éénmalig een geverifieerde verbinding moest worden opgezet.

Dit was ook nodig om te kunnen verifiëren dat de gebruiker een echte klant was, via een “handshake” met de server in plaats van een wachtwoord-login, wat zowel door engineering als marketing werd gezien als een belangrijk onderscheidend kenmerk. Daarnaast was deze provisioning noodzakelijk om optimaal gebruik te kunnen maken van de Acme Streaming-dienst; zonder deze stap was de dienst niet beter dan die van andere aanbieders.

Uit gesprekken met gebruikers en enkele stakeholders die expert-audiophiles waren, bleek dat de wachttijd uiteindelijk vervelender was dan het voordeel van gebruikers pas na volledige provisioning toegang geven. Toen we naar de OKR’s van de gebruiker keken, zagen we dat die zich samenvatten in twee logische doelen: genieten van de dienst en vertrouwen hebben in het bedrijf. Wachten op provisioning sloot op geen van beide aan. Een belangrijk gebruikersresultaat was bovendien directe toegang tot de dienst waarvoor ze zich hadden aangemeld.

We bedachten snel een aantal concepten waarbij gebruikers een “fast track” toegang tot de dienst kregen, met de afspraak dat de volledige kwaliteit binnen 4 à 5 dagen beschikbaar zou zijn zodra de provisioning voltooid was. In de tussentijd konden ze echter al genieten van muziek die minstens zo goed of beter was dan bij concurrenten. De professionals in de materie waren aanvankelijk wat terughoudend, maar gaven duidelijk aan dat het moment waarop de provisioning afgerond was goed gecommuniceerd moest worden.

We testten de low-fi concepten en ontdekten al snel dat het aanbieden van een “7-daagse gratis proefperiode” zonder server, met een week muziek in verminderde kwaliteit om “kennis te maken met de dienst,” door gebruikers zeer goed werd ontvangen.

We merkten wel op dat er aan het einde van de proefperiode veel communicatieproblemen waren, zoals genegeerde spam-berichten of meldingen die niet werden opgemerkt. De eenvoudigste oplossing bleek het tonen van het bedrijfslogo op de mediaplayer, in grijswaarden; zodra de provisioning voltooid was, lichtte het logo op in full color als indicatie van volledige functionaliteit. Dit concept sloot naadloos aan bij de werking van andere onderdelen van de applicatie en werd als vanzelfsprekend ervaren.

Dit concept leverde spectaculaire resultaten op. We keerden terug naar de klant en gaven aan dat we de OKR’s wilden herzien. Een lead engineer die enkele van de concepttests had bijgewoond, was zo enthousiast dat die het engineeringteam wist te mobiliseren om dit als topprioriteit aan te pakken. Met de nieuwe inzichten uit gebruikersfeedback konden we de OKR’s opnieuw formuleren, gebaseerd op een realistischer beeld van het gebruikersgedrag en hun waarden. De projectscope voor engineering werd uitgebreid en de OKR’s werden verhoogd, met succescriteria die op een hoger niveau haalbaar waren.

Deze OKR “Verhoog de omzet” werd als volgt aangepast:

OKR2: Verhoog de omzet

• Key Result 1: Uitvalpercentage minder dan 20%
• Key Result 2: Conversie gratis proefperiode 75%
• Key Result 3: Omzetgroei 250K in Q2

Gerelateerde gebruikers-OKR: Snelle toegang

• Key Result 1: 85% snellere toegang tot muziek van lagere maar acceptabele kwaliteit
• Key Result 2: Duidelijke communicatie over de status van de dienst

Create Fase

Tijdens het uitwerken van het concept tot een gedetailleerd ontwerp ontdekten we extra factoren die bijdroegen aan het hoge uitvalpercentage. De eerste was dat, tenzij je een echte audioliefhebber bent, je vaak niet goed begrijpt waarvoor je je inschrijft en waarom. Daarom ontwierpen we duidelijkere communicatie met extra links voor de audio-expert.

De front-end developer van het bedrijf werd aan het project toegevoegd zodat we snel feedback konden verzamelen en het ontwerp in korte iteraties live konden testen, terwijl wij het concept verder uitwerkten met high-fidelity prototypes. Hij kon tegelijkertijd een hulpsysteem toevoegen aan het aanmeldproces.

Verder leek het erop dat je, om optimaal te profiteren van het verbeterde geluid, over zeer hoogwaardige apparatuur moest beschikken—iets wat niet elke gebruiker, zelfs niet elke audioliefhebber, zich kon veroorloven. Ook dit leidde tot een deel van de uitval. We ontdekten nieuwe waarde-inzichten bij zowel het bedrijf als de gebruiker.

Het bedrijf realiseerde zich dat hun huidige doelgroep kleiner was dan ze dachten en dat uitbreiding nodig was, te beginnen met een beter aanmeldproces. Ze wilden ook dat toegang tot de helpdesk met één klik mogelijk werd en gebruikers het gevoel kregen dat het systeem transparant was en directe hulp beschikbaar was. Toen dit idee werd uitgeprobeerd, bleek bovendien dat ervaren audio-gebruikers zelfs bereid waren extra te betalen voor specialistische audio-ondersteuning.

Observe Fase

Tijdens de observeerfase hebben we in meerdere iteraties samen met gebruikers en andere stakeholders het ontwerp verder uitgewerkt. Daarbij ontdekten we dat sommige aannames van eindgebruikers niet klopten. Zo waren sommige gebruikers zich er niet van bewust dat er een extra server nodig was en vonden ze de prestaties prima zolang die vergelijkbaar waren met andere diensten. Zelfs audiophiles die wisselden van dienst deden dat soms om redenen die niets te maken hadden met het muziekstreamen zelf. De meest genoemde problemen waren het niet kunnen vinden van een gewenst album of terugkerende technische bugs in de software voor muziekbeheer.

Bovendien vonden gebruikers, wanneer ze inschrijfschermen zagen waar werd uitgelegd dat ze 3 tot 7 dagen moesten wachten, deze wachttijd zinloos. In die tests lag het uitvalspercentage boven de 70%. Uit feedback van overstappende gebruikers hoorden we vooral klachten dat ze gedurende de hele bevestigingsperiode geen muziek konden streamen; overstappen leek daardoor te veel gedoe.

Nieuwe gebruikers kozen sneller voor een concurrent die direct resultaat bood. We realiseerden ons dat geen muziek erger was dan muziek van mindere kwaliteit. Het aanbieden van een gratis proefperiode als overbrugging bleek een eenvoudig verkooppunt en loste het probleem van een trage aanmelding direct op.

Gebruikers waren enthousiast over het idee van een proefperiode van 7 dagen, zodat ze al muziek konden luisteren voordat ze toegang hadden tot de volledige streamingtechnologie. Sommigen gaven zelfs aan dat ze het prettig vonden om in die 7 dagen ook de nieuwe dienst te kunnen beoordelen. Engineering ondersteunde dit idee, omdat ze verwachtten dat de toegevoegde waarde van de nieuwe dienst bij gebruikers met hoogwaardige apparatuur vanzelf duidelijk zou worden. Bovendien maakte het forse prijskaartje het voor consumenten ook financieel aantrekkelijker om de dienst eerst uit te proberen.

We pasten dezelfde flow toe, maar met één wijziging: de wachttijd voor toegang tot muziek werd verwijderd, terwijl de vertraging voor de lokale serveroplossingen bleef bestaan. Hierdoor verdween het uitvalpercentage bijna volledig. We konden niet met zekerheid zeggen hoe laag het nieuwe uitvalpercentage zou worden, maar we gaven de klant het advies na te denken over een ander, uitdagender key result om het succes mee te meten.

Implement fase

Tijdens de implementatiefase werd gewerkt met een gefaseerde aanpak in een continu releaseproces. De eerste release bood directe toegang tot streaming muziek zonder lokale server, en de gebruikersreacties waren uitermate positief. Slechts weinig gebruikers vergeleken deze nieuwe dienst met hun vorige aanbieders, zoals aanvankelijk werd gevreesd. Bovendien stapten sommigen over van diensten met slechtere geluidskwaliteit, waardoor zelfs met de “lagere kwaliteit”-optie de meeste gebruikers een positieve ervaring hadden. Vervolgens werd de uitgebreide “7-daagse gratis proefperiode” gelanceerd: deze gold als verlengd omdat na deze week nog eens 7 dagen gratis proef met de hoogwaardige dienst werd toegevoegd. Alleen al deze twee toevoegingen zorgden voor een daling van het uitvalpercentage met 50% en een directe omzetstijging van 120K.

De positieve ontvangst van de serverloze variant leidde ertoe dat het bedrijf deze optie als goedkoper alternatief bleef aanbieden, waarmee minder veeleisende gebruikers een upgradepad en concurrerende prijs kregen. Engineering vond daarnaast een manier om kwaliteitsverlies van muziekbestanden meetbaar te maken en te visualiseren. Zo werd de daling in kwaliteit tijdens normaal gebruik duidelijk en was het verbeterde resultaat bij de premium dienst goed zichtbaar. Dit vormde de aanleiding voor nieuwe OKR’s omtrent gelaagde diensten en feature-adoptie.

Tegen de tijd dat de reflectiefase begon, was de oorspronkelijke OKR “Verhoog de omzet” niet meer herkenbaar: doordat het uitvalprobleem opgelost was, werd de oude OKR vervangen door “Upgrade verkoop”.

• Key Result 1: Premium conversiepercentage 20%
• Key Result 2: Aantal nieuwe gebruikers gestegen met 175% (130% instapniveau, 40% premium)
• Key Result 3: Omzetgroei 400K in Q2

In twee kwartalen werd de instapdienst de grootste inkomstenbron, terwijl de premiumdienst de reden werd waarom gebruikers zich aanmeldden voor de gratis proefperiode, ongeacht of ze de serveroptie gebruikten of niet.

Conclusie

De case Acme Streaming laat de transformerende kracht van Value Driven Design zien wanneer deze systematisch wordt toegepast op echte zakelijke uitdagingen. Wat begon als een bescheiden doel om het uitvalpercentage met 10% te verlagen, groeide uit tot een volledige transformatie van het businessmodel die niet alleen het oorspronkelijke probleem oploste, maar ook volledig nieuwe inkomstenstromen blootlegde. Door de uitdaging te herdefiniëren van een technische beperking naar een bredere gebruikerservaring, ontdekte Acme Streaming dat hun vermeende zwakte (de provisioning-vertraging) kon uitgroeien tot een concurrentievoordeel via een gelaagd dienstenmodel. De methodiek—met het nadruk op continue iteratie en waarde meten—maakte het mogelijk om van defensief probleemoplossen naar offensieve marktuitbreiding te schakelen, met uiteindelijk een duurzaam businessmodel waarbij de “compromis-oplossing” juist winstgevender werd dan het oorspronkelijke premiumaanbod. Hiermee laat Value Driven Design zien dat goed toegepast het initiële doel kan overstijgen en verborgen zakelijke potentie kan ontsluiten die anders onbenut blijft.