Gemeinsam mit Eric Velleman habe ich kürzlich auf der ICCHP 2026 ein Reifegradmodell für inklusive Designkompetenzen vorgestellt. Das Rahmenwerk ist aus der „Active Inclusive Design Learning Community“ hervorgegangen, und eine seiner Grundannahmen ist bewusst provokativ: Für inklusives Design ist eine lineare, auf Compliance ausgerichtete Reifegradleiter der falsche Ansatz. Inklusion ist kein Ziel, das man erreicht. Es ist eine Fähigkeit, die man in seinem eigenen Kontext gezielt weiterentwickelt.
Lassen Sie mich erklären, was wir damit meinen und warum dies Ihre Sichtweise auf die eigene Organisation verändert.
Was die „Learning Community“ herausgefunden hat
Die „Active Inclusive Design Learning Community“ vereint neun Designagenturen (darunter Keen Public), drei Wissensinstitutionen (Fachhochschule Utrecht, HAN-Fachhochschule und Technische Universität Delft) sowie eine Reihe von fachbezogenen Organisationen wie Gebruiker Centraal, CLICKNL, BNO, Visio, Iederin und die Accessibility Foundation.
Als diese Gruppe die professionelle Designpraxis ehrlich unter die Lupe nahm, stachen drei Erkenntnisse hervor, und keine davon betrifft fehlenden Alt-Text:
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Designorganisationen schaffen keine Rahmenbedingungen, die es Designern mit Behinderungen ermöglichen, sich voll und ganz sinnvoll in die berufliche Praxis einzubringen.
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Menschen mit eigener Betroffenheit werden meist als Forschungsteilnehmer oder Endnutzer einbezogen, nicht jedoch als Mitglieder des Designteams selbst.
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Die Designprozesse, Methoden und Werkzeuge, die wir täglich nutzen, sind oft von vornherein nicht barrierefrei.
Liest man diese Erkenntnisse zusammen, zeichnet sich ein Muster ab. Die Barrieren für inklusives Design liegen nicht nur in den Produkten, die wir auf den Markt bringen. Sie liegen darin, wie wir organisiert sind, wen wir einstellen, wessen Fachwissen zählt und welche Werkzeuge wir als normal betrachten. Das ist nichts, was ein technisches Audit erkennen kann.
Fähigkeit ist mehr als Barrierefreiheit
Deshalb sprechen wir von der Fähigkeit zu inklusivem Design und nicht von der Einhaltung von Barrierefreiheitsstandards. Die Einhaltung von Barrierefreiheitsstandards ist notwendig, aber nicht ausreichend. Sie sagt aus, ob eine Website mit einem Screenreader genutzt werden kann. Sie sagt nichts darüber aus, ob Ihr Team Projekt für Projekt konsequent inklusive Arbeit leisten kann, wenn sich der Kunde, die Frist und das Thema ständig ändern.
Die Fähigkeit zum inklusiven Design, wie wir sie definieren, besteht aus drei Komponenten:
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das Wissen, die Fähigkeiten und die Einstellungen der Designer und ihrer Organisationen;
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ihren Zugang zu sowie die effektive Nutzung von Werkzeugen, Methoden und Richtlinien;
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die Unterstützung durch das Management und die Organisation.
Und sie reicht weit über das technische Handwerk hinaus. Sie umfasst Führungsstärke und Weitsicht, geistige Flexibilität, Stakeholder-Management, Fachwissen im Bereich Barrierefreiheit, die Fähigkeit, die Zusammenarbeit zwischen sehr unterschiedlichen Beteiligten zu fördern, sowie das Selbstvertrauen, sich in organisatorischen und gesellschaftlichen Komplexitäten zurechtzufinden. Mit anderen Worten: Inklusives Design wird erst dann zu einer strukturellen Selbstverständlichkeit, wenn die Organisation und ihre Fachkräfte in der Lage sind, es in die tägliche Praxis zu integrieren – und nicht, wenn ein einzelner Spezialist am Ende die Lücken füllt.
Reife als Reflexion, nicht als Punktestand
An dieser Stelle unterscheidet sich unser Rahmenkonzept vom klassischen Reifegradmodell. Ein herkömmliches Modell ist normativ: Es gibt eine definierte Spitze, und je höher, desto besser für alle. Wir sind der Meinung, dass dieser Ansatz der Inklusion einen Bärendienst erweist, und zwar aus einem einfachen Grund: Der „richtige“ nächste Schritt unterscheidet sich tatsächlich von Organisation zu Organisation.
Deshalb definieren wir Reife neu als die Fähigkeit zur Reflexion, zum Lernen und zur Anpassung. Der Sinn der Selbstbewertung besteht nicht darin, eine Note zu erhalten oder sich mit einem Wettbewerber zu vergleichen. Es geht darum, die eigene Praxis klarer zu erkennen, zu entscheiden, wo Entwicklung angesichts des jeweiligen Kontexts am wichtigsten ist, und entsprechend zu handeln. Eine kleine Agentur, ein internes Regierungsteam und eine universitäre Forschungsgruppe können alle im Bereich inklusives Design „ausgereift“ sein, obwohl sie sich fast überhaupt nicht ähneln.
Das bedeutet, dass die ehrliche Antwort auf die Frage „Was sollten wir als Nächstes verbessern?“ lautet: Es kommt darauf an. Es hängt von Ihrer Organisationsstruktur, Ihrer Projektlandschaft, den Anforderungen Ihrer Kunden und den Ressourcen ab, die Ihnen tatsächlich zur Verfügung stehen. Ein gutes Rahmenwerk sollte diese Beurteilung unterstützen und sie nicht durch einen generischen Fahrplan außer Kraft setzen.
Vier Quadranten, die es zu betrachten gilt
Um die Reflexion zu konkretisieren, ohne sie zu vereinfachen, gliedert das Rahmenwerk die Fähigkeiten im Bereich des inklusiven Designs in vier miteinander verbundene Bereiche:
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Strategie – Führung, Planung, Prioritäten und Leitlinien. Spiegelt sich Inklusion in der Art und Weise wider, wie Entscheidungen getroffen werden?
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Kultur – Wissen, Bewusstsein, die Weiterentwicklung der Fachkräfte und Vielfalt innerhalb des Teams selbst. Ist es sicher, die eigenen Erfahrungen einzubringen?
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Prozess – der systematische Einsatz von Forschung und Methoden sowie die echte Einbindung der Nutzer. Ist Inklusion fest in die Arbeitsweise integriert oder nur nachträglich angefügt?
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Ergebnisse – Definition, Messung und Validierung inklusiver Ziele. Wissen Sie tatsächlich, ob all dies etwas bewirkt hat?
Jeder Quadrant gliedert sich in spezifischere Themenbereiche auf – von psychologischer Sicherheit und Vorbildfunktion unter „Kultur“ über Tests unter Berücksichtigung von Vielfalt und interdisziplinäre Zusammenarbeit unter „Prozess“ bis hin zur langfristigen Überwachung und kontinuierlichen Verbesserung unter „Ergebnisse“. Der Wert liegt nicht in den Bezeichnungen. Vielmehr verhindern die vier Blickwinkel, dass sich eine Diskussion auf die Frage „Sind wir barrierefrei, ja oder nein?“ reduziert, und eröffnen stattdessen die schwierigeren, aber nützlicheren Fragen.
Die Fünf-Minuten-Version: Ein Reifegrad-Scan, den man spüren kann
Eine Sache, die wir gelernt haben, ist, dass ein Rahmenkonzept nur dann lebendig wird, wenn Menschen es erleben können und nicht nur darüber lesen. Deshalb haben wir einen „ultraleichten“ Reifegrad-Scan entwickelt: eine Handvoll Aussagen pro Quadrant, die nicht auf einem Formular, sondern mit dem Körper beantwortet werden.
So funktioniert es: Man steht in einem Raum und positioniert sich für jede Aussage im Raum. Nah am Zentrum bedeutet: „Das machen wir nicht“ oder „Das kommt mir nicht bekannt vor“. In der Mitte bedeutet: „Ab und zu“, also neutral. Weit vom Zentrum entfernt bedeutet: „Das machen wir ständig“, „Da stimme ich voll und ganz zu“. Dann setzten Sie einen Punkt in Ihre eigene Matrix und – was entscheidend ist – sprechen darüber.
Die Aussagen sind bewusst sehr nah am Arbeitsalltag. „Mein Vorgesetzter berücksichtigt Vielfalt und Inklusion in internen Prozessen und in der Art und Weise, wie wir über unsere Produkte kommunizieren.“ „Inklusion wird in meinem Team diskutiert.“ „Ich kann meine persönlichen Bedürfnisse, Erfahrungen und Meinungen innerhalb meines Teams ohne Bedenken äußern.“ „Mein Team nutzt inklusive Forschungsmethoden bei der Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen.“ „Inklusion bestimmt die Qualität unserer Produkte.“ Wenn man sie langsam liest, fällt auf, dass sie alle vier Quadranten abdecken – Strategie, Kultur, Prozess und Ergebnisse – und dass das laute Beantworten dieser Fragen vor Kollegen Meinungsverschiedenheiten zutage fördert, die eine Umfrage verbergen würde.
Dieses Unbehagen ist das Feature, nicht der Bug. Der Scan dient nicht dazu, eine ordentliche Punktzahl zu liefern. Er soll eine Diskussion darüber anstoßen, wo man tatsächlich steht und wohin man als Nächstes gehen möchte.
Warum dies für den öffentlichen Sektor wichtig ist
Wenn Sie öffentliche Dienstleistungen gestalten, wissen Sie bereits, worum es geht. Ein digitaler Dienst, der technisch barrierefrei ist, kann dennoch Menschen ausschließen – und wenn dies geschieht, treffen die Folgen diejenigen am härtesten, die am wenigsten in der Lage sind, sie zu verkraften. Der Aufbau wirklich inklusiver Dienste ist kein einmaliges Projekt, das man abschließt und zertifiziert. Es ist eine Kompetenz, die Ihre Organisation durch die Menschen, die Sie fördern, die Prozesse, die Sie standardisieren, und die Kultur, die Sie bewahren, ausbaut und aufrechterhält.
Ein Reifegradmodell, das Inklusion als Leiter betrachtet, spornt Sie dazu an, die nächste Stufe anzustreben. Ein auf Reflexion basierender Reifegradansatz regt Sie dazu an, bessere Fragen zu stellen: Wer fehlt in unserem Team? Welche unserer eigenen Tools sind nicht barrierefrei? Wo würde eine Weiterentwicklung derzeit den größten Unterschied bewirken? Auf diese Fragen gibt es keine allgemeingültigen Antworten. Genau deshalb lohnt es sich, sie zu stellen.
Sind Sie neugierig, wo Ihre Organisation steht, oder möchten Sie den Reifegrad-Scan mit Ihrem Team durchführen? Bei Keen Public helfen wir Organisationen des öffentlichen Sektors dabei, Inklusion in ihre Gestaltung zu integrieren – strukturell und nicht als nachträglicher Einfall. Entdecken Sie unsere Inklusionsdienstleistungen oder nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
